martes, 19 de mayo de 2015

Revisando: Mapa de Experiencia de Cliente (Customer Journey, o Mapa de Trayectoria)

(Mapa de experiencia de cliente, o Customer Journey, o Mapa de Trayectoria)
  • Anatomía de un mapa de la experiencia de cliente.
  • Haz tu propio mapa de experiencia de cliente.
  • El Mapa de Experiencia del Cliente o Customer Journey Map.
  • Un mapa de la experiencia del cliente.
  • Medición de gestión. Cómo medir la experiencia del cliente.
  • Experiencia del Cliente. Excelencia en el Servicio.
  • Diseño de modelos de negocio centrado en la experiencia del usuario.
  • Experiencia del Cliente - HEM 2012 Madrid.
  • Seis herramientas claves para diseñar experiencias de Cliente.



Anatomía de un mapa de la experiencia de cliente

Fuente: thinkandsell.com 

Los mapas que describen las experiencias por las que atraviesa un cliente cada vez que entra en contacto con una marca, están cobrando cada vez mayor relevancia, a consecuencia del creciente desarrollo de la multicanalidad, la inexorable interconexión que esta implica, la fragmentación de medios de comunicación y la proliferación de dispositivos móviles.



Los mapas de experiencia de cliente son de gran utilidad para comprender mejor las necesidades,  intenciones y deseos de los clientes, con el fin de alinear estratégicamente los puntos de contacto que les vinculan con la marca a través del tiempo y el espacio.

*El post que presento a continuación, es una adaptación de un post original de Chris Risdon con licencia Creative Commons.*

Podemos definir a un mapa de experiencia de cliente como una herramienta que sirve para ilustrar la experiencia completa (el cúmulo de vivencias) que una persona puede tener con una marca.

Pero no se trata sólo de ilustrar el trayecto (pues únicamente constituiría un mapa de viaje). Y tampoco es un plan de servicio que muestra el funcionamiento de un sistema con suficiente detalle para verificarlo, implementarlo y mantenerlo.

El mapa de la experiencia que tenemos sobre estas líneas (puedes verlo ampliado aquí ) fue parte de una iniciativa global para Rail Europe, Inc., un distribuidor estadounidense que ofrece a los viajeros un interfaz único para reservar billetes y pases de tren por toda Europa, en lugar de tener que visitar múltiples webs. Aunque ya tenían un buen sitio web y un centro de contacto bien valorado e incluso galardonado, querían conocer mejor cómo estaban funcionando todos los puntos de contacto con sus clientes, con el objeto de optimizar la asignación de recursos y así contribuir a mejorar las experiencias de estos. A raíz de esta evaluación diagnóstica global, de la que el mapa era sólo una parte, se hicieron una serie de recomendaciones para emprender acciones de mejora concretas. El mapa de la experiencia de cliente ayudó así a crear una comprensión empática compartida de las interacciones de los clientes con los puntos de contacto de Rail Europe a través del tiempo y el espacio.


Para que el mapa sea realmente útil, como norma general, se aplican cinco componentes críticos. Cuando digo útil, me refiero a dos criterios fundamentales: primero, que el mapa pueda valerse por sí mismo, de modo que permita su libre circulación a través de los distintos departamentos de la empresa sin necesidad de ser explicado por el departamento que lo ha elaborado. Y segundo, que sea claramente accionable, es decir, que constituya una herramienta sobre la que desplegar una estrategia, y no resulte un fin en sí mismo. Un buen mapa de experiencia de cliente es un catalizador, no una conclusión.

Primeros pasos

Antes de profundizar en las cinco dimensiones, es conveniente recordar, que antes de empezar a esbozar el mapa hay que realizar los pertinentes e imprescindibles estudios cualitativos y cuantitativos previos, para que las experiencias que se ilustren respondan a una realidad significativa, y no a intuiciones o sagacidades de la dirección, que podrían llevar a fracasos tan estrepitosos como el candente caso de los grandes almacenes J. C. Penney, en los que la intuición y visión “transformadora” de su recién destituido Director General, Ron Johnson, ex -jefe de retail de Apple (2000-2011), han hecho perder cerca de 4.300 millones de dólares a la compañía y han reducido el precio de su acción  a menos de la mitad, creando uno de los descalabros más sonados de la historia del comercio.

Si el mapa de la experiencia contiene un número de puntos de contacto considerable, resaltarlos todos, resultaría bastante complicado, además de que se perderían tanto el enfoque, como el sentido del mismo. Para evitar esto, empezaremos creando un inventario de puntos de contacto, catalogando todos aquellos con los que el cliente se cruce a lo largo de su experiencia. Más allá de algunas agrupaciones lógicas y de preferencias individuales concretas, lo verdaderamente importante es identificar correctamente la naturaleza de cada punto de contacto y la fase de la experiencia en que se desarrolla.



Una vez que hemos sintetizado los resultados de nuestras investigaciones, podemos comenzar a clasificar los puntos de contacto de nuestro inventario como críticoscomplementarios y superfluos en función de lo que hayamos averiguado. Sentadas las bases, es el momento de distinguir las cinco dimensiones que compondrán el mapa: el objetivo, el modelo de recorrido (journey model), la visión cualitativa, la información cuantitativa y las conclusiones y recomendaciones.



El objetivo

El objetivo es el filtro básico que nos permite ver con claridad el trayecto que sigue el consumidor entre los distintos puntos de contacto que conforman su experiencia con la marca. Si tenemos claramente definidos diferentes tipos de personas o segmentos de estas que se ajustan a trayectos bien diferenciados, entonces, el objetivo nos mostrará un compendio de personalidades, en cuyo caso tendremos múltiples mapas para cada una de ellas.

Pero, con frecuencia, el núcleo de la experiencia (así como las oportunidades y los puntos de fricción que el mapa resalta) coincidirán, porque según nos centremos en los puntos de contacto nucleares aplicables a cada persona, el objetivo pondrá de relieve algunos principios generales como el diseño y la propuesta de valor. De manera que nos fijaremos en el trayecto y en los puntos de contacto específicos del mismo, para preguntarnos a continuación si encajan con nuestros principios, si satisfacen las necesidades de los distintos tipos de clientes… La clave es contrastar el trayecto con distintos criterios, segmentos y propuestas de valor, de manera que podamos prototipar diversos escenarios en los que desenvolvernos.

El modelo de recorrido o trayecto

Llamamos al trayecto ilustrado, el modelo de recorrido, porque no tiene siempre que tener el mismo aspecto. Todo depende de la naturaleza del trayecto, lo que implica que podrá moldearse de tantas y distintas maneras como diferentes sean los clientes.



El modelo, también debe servirnos para orientar las dimensiones más relevantes, como pueden ser la transición de una fase a otra, o el cambio de un canal a otro. Aquí es donde empezaremos a vislumbrar un diagrama, y donde tendremos que asegurarnos de que no estamos simplemente dibujando el trayecto paso a paso, sino descubriendo algo nuevo sobre la experiencia de cliente, basándonos en cómo hemos modelado los datos. Por ejemplo, ¿Cuántas personas priman un canal sobre otro? ¿Qué parte de la experiencia está fallando descaradamente? ¿Qué parte de la experiencia no se ha considerado y resulta esencial?

El mapa de abajo (con parte de su información borrada por motivos de confidencialidad), contiene los mismos cinco componentes que el ejemplo de Rail Europe, aunque el trayecto se ha modelado de una manera distinta, porque el cambio entre canales, en este caso, constituye una dimensión importante a ilustrar.




Visión cualitativa

Cuando se aplica la visión cualitativa, es habitual emplear un marco de referencia centrado en tres aspectos: “hacer, pensar, sentir, siendo el hacer, el modelo de recorrido; el pensar, enmarcado como ¿puedo usar esto? ¿Funcionará? ;  y el sentir, atendiendo con sumo cuidado a las respuestas que expresen satisfacción, frustración, tristeza, o confusión. La visión cualitativa, es un componente vital para comprender la importancia y el valor que un determinado punto de contacto tiene para nuestros clientes.

Información cuantitativa

Aunque a veces resulta fácil pasarla por alto, la información cuantitativa es altamente relevante para la correcta elaboración del mapa de experiencia de cliente. Lo ideal es que podamos iluminar el trayecto a través de datos relevantes que obtengamos mediante encuestas, prescripciones de analítica web, etc. En algunos casos, la información cuantitativa, puede ser utilizada para enfatizar partes concretas del trayecto (sólo el 10% se encuentran con este punto de contacto, mientras que el 70% se encuentran con aquel punto de contacto). En otros casos, sobre todo a partir de una encuesta, podría versar sobre los mismos puntos de contacto. Para Rail Europe, se realizó una encuesta y se pudieron distinguir tres puntos de contacto de máxima relevancia: la disfrutabilidad de una fase determinada del trayecto, la relevancia de Rail Europe para esa fase (por ejemplo, Rail Europe fue muy importante en la reserva, pero no es tan importante después del viaje) y la utilidad percibida de Rail Europe en esa fase. Estos espacios nos muestran dónde existe una buena alineación entre la relevancia del punto de contacto y su utilidad.




Sin embargo, los datos pueden mostrar casi cualquier cosa: un gráfico lineal que ilustre el nivel de disfrute de cada fase, o el nivel de uso, el tráfico… Como todo en este mapa, siempre y cuando estén presentes todas las dimensiones, la forma en que se representen, dependerá del contexto. En el segundo ejemplo ilustrado sobre estas líneas, la información cuantitativa se muestra a través de la densidad de la flecha, utilizada para comunicar el nivel de cambio de canal en un punto de contacto determinado.

Conclusiones y recomendaciones

Como el mapa de experiencia de cliente está destinado a ser un catalizador, y no un resultado en sí mismo, las conclusiones y recomendaciones que extraigamos del mismo nos servirán para orientar la próxima fase de diseño, o estrategia, permitiéndonos identificar oportunidades, puntos de fricción y llamadas a la acción en cada interacción de cada etapa.

Los mapas de experiencia de cliente no se limitan a ilustrar las experiencias en distintos canales. Su objetivo consiste en orquestar el conjunto de puntos de contacto que se producen a lo largo del tiempoNo existe una manera correcta de diseñar un mapa de la experiencia de cliente, hay muchos enfoques válidos. Como con todo, el contexto marca las diferencias, y las necesidades de las marcas diferirán en función de este y otros factores. Rara vez se aplica el mismo conjunto y secuencia de metodologías y procesos en los proyectos, puesto que cada uno de ellos supone un reto único.

Este conjunto de directrices que hemos visto hoy, sirve de ayuda para identificar cuándo utilizar un mapa de experiencia de cliente, qué deberíamos obtener del mismo, y cómo encaja dentro de la investigación general y el proceso de diseño de la experiencia a nivel holístico.

Por: Jorge González



Haz tu propio mapa de experiencia de cliente.

Fuente:  youtube.com

Publicamos la grabación del fantástico webinar que Raúl Amigo y Viviana Ruiz, de Oracle, llevaron a cabo el pasado 29 de enero de 2015.
Raúl, uno de los más reputados experto en Marketing del Continente, nos explicó qué es el Camino de Experiencias del cliente y cómo se funden hoy por hoy el camino físico con el camino digital.


 Por Raúl Amigo.



El Mapa de Experiencia del Cliente o Customer Journey Map

Fuente: innokabi.com

Las historias mueven el mundo, porque para que las personas nos pongamos en movimiento, necesitamos un por qué. Pero el storytelling, no es solo una potente herramienta de generación de compromiso en el usuario (engagement). Las historias son una valiosa fuente de conocimiento para las empresas, a la hora de analizar el comportamiento de sus clientes.

Cuando los datos objetivos se quedan cortos, porque queremos analizar emociones, sentimientos o impresiones, es necesario contar con otras herramientas que permitan analizar mejor, qué ocurre en la mente de nuestro cliente. Una historia por sí sola, no es  capaz de conseguirlo, y por eso, una de las más potentes herramientas de storytelling es, el customer journey map o mapa de experiencia del cliente.

Es una herramienta que viene del design thinking y es clave para diseñadores, a la hora de desarrollar la experiencia de usuario de un nuevo producto o servicio.

Este vídeo me gusta especialmente, porque estructura los pasos para poder crear el customer journey map, como lo enfocaría un diseñador, que necesita definir una buena experiencia de usuario.


¿Qué es el Customer journey map o mapa de experiencia del cliente?


Pero… ¿No te gustaría saber qué piensan y cómo se sienten tus clientes cuando prueban tu servicio, consumen tu producto o visitan tu web?

El customer journey map, es una herramienta de Design Thinking que permite plasmar en un mapa, cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro cliente desde un punto a otro de nuestro servicio.

Ese punto inicial puede ser el primer contacto que ha tenido como cliente nuestro, o podemos considerar un marco más cerrado, si lo enfocamos a por ejemplo, la experiencia de compra según los tipos de clientes. Esto quiere decir que es posible realizar diferentes mapas de experiencia del cliente, realizar zoom en ciertas partes del proceso y así, conocer mejor cómo está viviendo el cliente la experiencia con nosotros.

De la misma manera, podemos establecer el punto final, tan lejos como queramos, por ejemplo, hasta que perdemos a ese cliente, o dejarlo en una experiencia más cercana, por ejemplo, hasta que acaba realizando una compra.

En cualquier caso, lo importante es seleccionar el marco donde poder estudiar al cliente y conocer las partes del proceso que le generan mayor valor, así como las que no le aportan nada.

En este post, vamos a ver además, un ejemplo de customer journey map que te ayudará a entenderlo mejor, si es la primera vez que te aproximas a esta herramienta.

Elementos para elaborar un buen customer journey map

Los elementos necesarios para elaborar un buen customer journey map son los siguientes:
  • Personas (mapas de persona de clientes).
  • Línea de tiempo (timeline).
  • Emociones que sienten los clientes durante la experiencia.
  • Touchpoints o puntos de contacto (lo veremos en los diagramas)
  • Interacciones
Ejemplo de cómo desarrollar un mapa de experiencia del cliente

En este post, vamos a ver cómo realizar un mapa de experiencia del cliente para analizar la experiencia de usuario de un restaurante de nivel medio.

Vamos a ver las diferentes fases que tenemos que cumplir para elaborar un diagrama que refleje la experiencia de nuestros clientes al venir a nuestro restaurante.

Primer paso para elaborar el diagrama de experiencia del cliente

Imaginamos que los hipotéticos dueños, desean conocer cómo se sienten los clientes cuando van a comer a su restaurante y para ello, vamos a crear su mapa de experiencia del cliente.

Aparecen en el eje X las diferentes fases, a lo largo del tiempo, y en el eje Y, cómo es la experiencia del cliente a lo largo de las mismas. El eje Y, abarca desde la experiencia más negativa, en rojo, hasta la más positiva, que es la parte superior, en verde.



División de la línea de tiempos en las diferentes fases de nuestro servicio

El siguiente paso es dividir el servicio en sus fases y analizar cómo se siente el cliente, en cada una de ellas.

En el caso del restaurante, dividimos el proceso en sus fases más críticas, desde que entra el cliente hasta que paga. En cada una de ellas, lo que haremos es pedir al usuario que nos diga cómo se ha sentido y así tendremos una serie de puntos en cada una de las fases de la experiencia, valoradas por el usuario. Uniendo cada punto con una línea recta, nos permite visualizar si la experiencia de usuario es positiva o negativa y dónde hay picos muy positivos o muy negativos.

Otro punto interesante a tener en cuenta, son las tres fases más críticas en cualquier experiencia de usuario: el inicio, el final y lo que más le ha impactado (ya sea bueno o malo). Por tanto, a la hora de diseñar cualquier servicio, es importante que la primera impresión y la última sean buenas y por supuesto, en nuestro caso concreto, la comida es el otro factor que debe ser determinante, para que la experiencia de usuario sea la deseada.

Puntos más importantes de nuestro customer journey map

En el siguiente gráfico, hemos marcado los puntos más importantes:
  • Los puntos positivos: entrada al local, comida y comer postre.
  • Los puntos más negativos: elegir mesa y pagar.
  • Los puntos más críticos en nuestro servicio (los stops) : el primer vistazo al local, la carta y la comida.

Son determinantes en un restaurante porque pueden hacer que el cliente no siga y de el siguiente paso. Cuántas veces hemos abierto la puerta de un local, nos ha dado mala impresión y nos hemos marchado, o al ver la carta en un restaurante, los platos no nos han resultado atractivos y hemos decidido mirar en otros lugares… esos son puntos críticos que tenemos que cuidar con mucho mimo.

Cómo resolver los puntos con experiencias del cliente negativas

El siguiente paso, en nuestro Mapa de experiencia del cliente, es analizar qué ocurre en esos puntos donde la satisfacción del cliente no es buena. Además, si los puntos marcados como críticos hubieran sido calificados como malos, también serían puntos a considerar.

En el caso del punto negativo final… ¿tienes alguna idea de qué podemos hacer para solucionarlo?

Ten en cuenta que como hemos comentado, el punto final de nuestro customer journey map, es uno de los momentos que permanece en la memoria del cliente…. Seguro que has acertado…. La solución es lo que ofrecen muchos restaurantes, un chupito, una copita o incluso el café gratis, de esta manera la experiencia del cliente termina con algo bueno, “nos invitan” y nuestra experiencia en ese restaurante no termina con el pago y con la mala sensación que puede llegar a dejar, sobre todo si el precio no se corresponde con la calidad.

Para el otro punto negativo, la herramienta que empleamos en Innokabi es; “La Escalera”. Lo que hacemos es preguntamos “5 por qués” y “5 cómos”, para obtener la raíz del problema. Vemos el análisis en la siguiente figura.



De esta manera nos damos cuenta de que pedir mesa se hace pesado porque la distribución del personal es mala y además, pedir mesa es incómodo por cómo llegamos hasta el restaurante, pasando por medio del bar y molestando a todo el mundo. Sabiendo la causa raíz, podemos tratar de mejorarla o eliminarla, distribuyendo mejor el personal y mejorando el acceso al comedor (en este ejemplo concreto).

Interacciones con el cliente y trabajos internos a realizar

Por último, el Customer Journey Map, se puede completar analizando en cada fase cómo interactuamos con el cliente y sobre todo qué trabajos tenemos que realizar, ajenos al cliente, pero imprescindibles, para que el servicio sea adecuado.  Añadiendo estas dos nuevas líneas, el Mapa de experiencia del cliente, quedaría de esta manera.



En cada fase del servicio, podemos ver qué tipo de acción tenemos que realizar para que el cliente esté satisfecho. Además podemos analizar también la atención que tenemos que presentar en cada fase con el personal que atiende directamente a los clientes, para poder mejorar el servicio. Ahora tenemos información muy valiosa de cómo interactúa nuestro personal con el cliente y en qué puntos la atención se debe acentuar y en qué otros puntos el cliente se siente satisfecho.

Si realizamos este mapa con varias personas, obtendremos un mapa medio, a partir del cual podremos tomar las decisiones que estimemos oportunas para mejorar la experiencia del usuario o cliente de nuestro servicio.



Un mapa de la experiencia del cliente.

Fuente:  javiermegias.com

Toda empresa ha sido creada para dar valor a sus clientes… pero a menudo olvidamos que “valor” no es un elemento objetivo, claro y medible. El valor es una interpretación en clave emocional de cómo los clientes se sienten cuando se relacionan con la empresa, de su experiencia de cliente… pero ¿cómo analizar dicha experiencia para luego mejorarla?

Este cambio de enfoque nos hace tomar conciencia de la importancia de diseñar una gran experiencia de cliente, de comprender no sólo los aspectos medibles de nuestro modelo de negocio sino la percepción del mismo que tiene el cliente, de entender realmente al cliente y empatizar con el…. porque  como personas lo que recordamos son las emociones, la visión subjetiva de cómo nos han hecho sentir y no la parte objetiva.

“La empatía no sólo se trata de caminar con los zapatos de otro. Primero tienes que quitarte los tuyos” Scoot Cook, Intuit

¿Qué es un customer journey map y para qué sirve?

Una de las mejores herramientas que nos puede ayudar a comprender la experiencia de cliente, heredada del design thinking, es el customer journey map o mapa del ciclo de vida del cliente.

Se trata de un diagrama que muestra los pasos extremo a extremo que sigue tu cliente al relacionarse con tu empresa (ya sea a través de un servicio, producto o de lo que sea).

Pero lo que lo hace único es que este análisis no se basa en un frio diagrama que describe de forma racional qué hacemos nosotros para relacionarnos con él, sino justo lo contrario: cómo se relaciona él con nosotros y sobre todo, cómo se siente

Porque las mejores compañías son aquellas que, desde el punto de vista del cliente actúan como un sólo ente fácil de entender e integrado, y no como un reino de taifas compuesto por departamentos, silos o personas deslavazadas.

Suelen tener un aspecto similar a este:



Independientemente que en breve nos metamos a plantear cómo se crea, creo que es importante entender para qué lo podemos utilizar y sus diferentes usos:
  • Entender y rediseñar la experiencia de nuestros clientes: Comprender cómo es actualmente la experiencia de cliente nos va a ayudar a entender los puntos donde se siente frustrado, perdido o simplemente aburrido… un estupendo sitio desde donde innovar. Además dado que vamos a ver el ciclo desde el punto de vista de distintos clientes podremos detectar nichos de clientes interesantes, descubriendo oportunidades para crecer y servir mejor a dichos clientes.
  • Alinear la visión externa y la interna: Analizar desde la perspectiva del cliente cómo se siente es algo importante, ya que a menudo vemos nuestra empresa como la unión de diversos procesos aislados, de silos que cooperan de forma más o menos óptima para hacer algo… y ver cómo comprende el cliente ese mismo proceso es algo muy positivo que nos ayudará a crear un ciclo de experiencia más natural.
  • Diseñar los embudos de relación con el cliente: Aunque no es un uso “habitual”, me he dado cuenta que a menudo es complicado crear el embudo de relación (la base sobre la que medir cómo funciona nuestro modelo de negocio) si no entendemos muy bien los pasos que sigue el cliente… algo donde el customer journey map nos ayuda muchísimo… así que desde hace algún tiempo lo uso como primer paso para crear los famosos embudos o funnels.
¿Cómo diseñar un Customer Journey Map?

Lo primero es aclarar que no existe una única forma de hacer un customer journey map: atendiendo a nuestros objetivos, complejidad del problema y otras variables utilizaremos unos u otros… así que no voy a contar “la” forma de hacerlos, sino como yo los hago.

Dicho esto, si que existen ciertos paso en común a todas las formas de crear un CJM (Customer Journe Map), a saber:
  • IDENTIFICAR AL CLIENTELo más importante al comenzar cualquier proceso que requiera “meterse en los zapatos” del cliente es precisamente saber de qué cliente estamos hablando. La percepción de un mismo “viaje” va a cambiar mucho si lo hace una persona u otra… por lo que primero será hacer un retrato robot del cliente (¿Quién es? ¿a qué se dedica?…. ), algo que podemos hacer utilizando por ejemplo un buen mapa de empatía complementado por la herramienta Persona.
  • COMPRENDER LAS FASES DE LA RELACIÓN  Para poder averiguar cómo se siente el cliente debemos saber primero desde su punto de vista que fases comprende la interacción con nuestro producto o servicio. Lo más importante en este punto es olvidar nuestros procesos y comprender las fases que el cliente percibe. Habitualmente son:
    • Conectar y atraer al cliente  (¿Cómo descubre que existimos?)
    • Orientarlo (¿Cómo puede evaluar nuestro producto o servicio?)
    • Interacción (En cada caso es diferente )
    • Expandir y retener (¿Cómo hacemos que el cliente vuelva, use nuestro producto o servicio más y se quede con nosotros?
    • Referenciar (¿Cómo le ayudemos a que comparta su alegría y nos referencie a nuevos clientes?)
Pero lo olvidemos, en cada caso es diferente. Por ejemplo en una herramienta online posiblemente las fases sean “Descubrimiento –> Alta –> Uso –> Retención –> Referencia”… algo que seguro que a los habituales les sonará cuando hablábamos de los 5 pasos de la ruta hacia el cliente.
  • IDENTIFICAR SUS MOTIVACIONES Y DUDAS  Debemos averiguar para cada una de las fases lo que mueve al cliente (qué motivaciones tiene, o lo que es lo mismo, qué es lo que espera y por qué) así como qué dudas que vienen a su cabeza (qué le preocupa, desconoce o le provoca incertidumbre).
    Ambos aspectos resultan claves para poder interpretar mejor cómo se siente un cliente y sobre todo, qué oportunidades tenemos para hacer que tenga una mejor experiencia.
  • MAPEAR LOS PUNTOS DE CONTACTO (TOUCHPOINTS)  Una vez sabemos las fases a alto nivel que sigue el cliente al utilizar nuestro producto o servicio (desde su punto de vista, ojo) y lo que le preocupa, deberíamos evaluar los puntos concretos donde vamos a interactuar con él, conocidos como “puntos de contacto” o touchpoints. Aunque cada “viaje” pueda ser diferente, deberíamos pensar en el caso más amplio para poder tener una visión global. Cada punto de contacto va a tener varias “características”:
    • Medio por el que se produce (personal, físico, correo, teléfono, web, aplicación móvil…etc.)
    • Emoción que sufre el cliente (positiva, neutral, negativa)
Estos puntos los dibujaremos en un diagrama en el que la parte más alta representa las emociones positivas, la media las neutras y la baja las negativas (puedes verlo más adelante). Si unimos los puntos con líneas tendremos una curva que muestra las emociones que siente el cliente en cada interacción…



  • EVALUAR LOS MOMENTOS CLAVE Y SUS MÉTRICAS  Durante algunos de esos puntos de contacto se van a producir “momentos clave” (en rojo en el diagrama anterior), puntos en los que el cliente se encuentra perdido, enfadado, o feliz (no todos los puntos deben ser memorables, sólo los clave)…. y son puntos determinantes a la hora de que el cliente decida pasar a la siguiente fase, y por lo tanto es crítico que no sólo los conozcamos sino que hagamos lo posible por ayudar al cliente y hacer que su experiencia sea mejor.
    Por todo ello no sólo es importante conocer su existencia sino crear métricas que nos permitan identificarlos, medirlos y consecuencia de su conocimiento, mejorarlos.
  • AÑADIR LOS PROCESOS INTERNOS DE NUESTRA EMPRESA   Aunque no es en absoluto necesario, ya que estamos creando un mapa del “viaje” que hace el cliente al usar nuestro producto o servicio, el añadir en cada uno de SUS puntos de interacción los procesos internos que sigue nuestra compañía nos puede ayudar a detectar ineficiencias, zonas “grises”, problemas de coordinación…etc.
  • ENTENDER SUS “DOLORES” E IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES    Como último punto debemos dar un paso más y comprender cómo se siente el cliente en cada momento (desconcertado, interesado, perdido, cómodo…) y sobre todo, qué le molesta o incomoda de cada uno de los “puntos de contacto”, ya que cada dolor es una estupenda ocasión para rediseñar y mejorar enormemente su experiencia como cliente. Una técnica útil que podemos hacer es preguntarnos “¿cómo será esto en el futuro?” o “¿si tuviera una varita mágica, qué cambiaría?”


Obviamente, al igual que cuando hablamos del mapa de empatíano se trata de un ejercicio aislado que vamos a hacer en nuestra empresa, sino que tras haber desarrollado las hipótesis sobre cómo creemos que se siente el cliente en cada punto debemos salir a la calle y hablar con él… ya que las respuestas no están en tu oficina.

Es fácil tildar este ejercicio de “abstracto” y dedicarnos a seguir haciendo lo de siempre, optimizando nuestros procesos y haciendo absurdas encuestas de satisfacción de cliente (que no nos pueden ayudar a identificar qué NO sabemos)… pero estaremos dejando de lado lo más importante, la experiencia del cliente, y no olvides:

Recordamos lo que hemos sentido al relacionarnos con una empresa, no el elemento objetivo que vivimos… así que mejor que sea una experiencia memorablemente buena, ¿no?


Medición de gestión. Cómo medir la experiencia del cliente

Fuente: thecustomerexperience.es 

Aunque en la mayoría de las organizaciones, gran parte del foco de su estrategia CRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la forma en la que se mide se ha convertido en uno de los principales retos para las empresas. Veamos un ejemplo:

“Una persona entra en una tienda. La tienda está limpia y ordenada, el cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La persona que le atiende es amable y le cobra los productos. Antes de irse, le desea que tenga un muy buen día.”

Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad de servicio, en principio la valoración debería ser positiva. No ha habido ninguna incidencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si está satisfecho con su compra en nuestra tienda y con la atención del personal, es muy probable que nos diga que sí, y que en caso de pedirle una valoración la nota será alta.

Pero, ¿es esto realmente la experiencia de cliente?, ¿ha generado en el cliente un recuerdo especial su experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente, ¿influirá esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra y por tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.

En el modelo de medición de la experiencia del cliente, es importante tener controlados los indicadores básicos, pero para realmente gestionar y aprovechar esta información y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos más avanzados que vayan más allá de la satisfacción y se alineen con los resultados de negocio.

Mapear todos los puntos de contacto

La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser desglosado en elementos más concretos y tangibles. Uno de estos elementos son lo que se denominan los “Momentos de la Verdad” -Moments of Truth, MOT’s en inglés-.



De todas las interacciones que el cliente tiene con la compañía, no todas tienen la misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos realmente sorprenderle y crear una experiencia memorable.

El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajo distintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida. Para construir un mapa de la experiencia, es necesario:
  1. Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.
  2. Diseñar una encuesta que permita obtener la información sobre la experiencia en cada punto de contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por:
    • Importancia: ¿Cuál es su expectativa con la compañía en ese momento concreto de la relación?
    • Experiencia: ¿Cómo es la experiencia real con la compañía?
  3. los indicadores para cada punto de contacto. Es recomendable utilizar una escala numérica y concentrarse en los resultados del Top & Bottom Boxes.
  4. Construir el mapa de la experiencia de forma gráfica comparando los resultados de Importancia vs Satisfacción.
Las compañías deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en función del análisis de este mapa.
  • En primer lugar, es importante cubrir los básicos de la experiencia. Así, si existen puntos de contacto donde aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple los mínimos, estos deben ser resueltos para entregar la experiencia básica que el cliente espera.
  • Sin embargo, más importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es más alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellos donde realmente es posible impactar en la percepción del cliente y crear una experiencia que recuerde.
El mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como Pasillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no siempre está aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultado permita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a lo largo del ciclo de vida.

Atributos físicos y emocionales

La experiencia está compuesta por un conjunto de atributos físicos -tiempos, limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y también por atributos emocionales, que están determinados por las características de la persona y su manera de percibir y procesar la experiencia.

Así, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de muchas formas en función del tipo de experiencia y de la persona. Si entendemos e incorporamos al modelo de evaluación de la experiencia los atributos emocionales, podremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccionan a las interacciones con la compañía y diseñar por tanto mejores experiencias. No es posible medir la experiencia si nos centramos únicamente en los atributos físicos tradicionales.

En cualquier caso, los atributos evaluados sobre la experiencia o la interacción con la compañía no deben ser analizados de forma aislada, sino en relación a un determinado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos herramientas que funcionan de forma conjunta:
  • Análisis de correlación: Los modelos de regresión nos permiten comparar dos series de datos -el indicador de experiencia y el objetivo de negocio- de forma que obtengamos un resultado de en qué medida ambos se encuentran relacionados.
  • Matrices de Impacto: Las matrices de impacto son la representación gráfica de los indicadores en función de su valoración y de su índice de correlación. Las matrices nos permitirán visualizar los atributos de la experiencia diferenciando claramente las fortalezas de las oportunidades de mejora más urgentes.


Net Promoter Score, ¿La pregunta definitiva?

El índice neto de recomendación -Net Promoter Score, NPS- es una de las métricas más de moda en relación a la experiencia de cliente. Es una forma sencilla de obtener cierta información mediante una simple pregunta: ¿Recomendaría esta compañía a un amigo o familiar?

El NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran capacidad de benchmark -al ser un estándar utilizado por un gran número de compañías-. Esto y su sencillez la convierten en una métrica muy útil de cara a los Comités de Dirección y Ejecutivos de las compañías.

Sin embargo, la mayoría de las compañías utiliza una media de 7 métricas combinadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS como el indicador que presenta a la Dirección.

El reto con el NPS está después de la medición. El NPS no deja de ser un indicador general sobre la salud de la compañía, pero no ofrece información sobre cómo y dónde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado en algunos círculos y según la comunidad científica no está demostrada su correlación con el crecimiento de las compañías.



Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA)

Después del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente. Una que parece que está teniendo buena aceptación es el Customer Effort Score, basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer para hacer negocios como una determinada compañía.

El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las interacciones de servicio al cliente. Según algunos estudios, presenta una mayor correlación que las mediciones tradicionales de satisfacción y que el NPS con los comportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto o recomendación.

El CES se calcula a través de una pregunta: ¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente en una escala del 1 -muy poco esfuerzo- al 5 -un gran esfuerzo-.

Buscando también resolver el problema de asegurar la correlación entre los indicadores de experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro indicador: el Customer Advocacy -que traducido sería algo así como Defensa del Cliente-.

El CA se obtiene también a través de preguntar al cliente una simple pregunta: ¿Crees que tu compañía hace lo que es mejor para ti o únicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados?

Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir más allá del concepto de satisfacción y utilizar una métrica que explique en mayor medida las decisiones y comportamientos futuros de los clientes.

Benchmarks de la experiencia del cliente

Más allá de modelos ad-hoc implementados por las compañías, es necesario obtener información comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en rankings y estudios comparativos de la experiencia que evalúen a todas las empresas bajo los mismos criterios.

Existen dos estudios de referencia en relación a la experiencia de cliente:
  • Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de forma anual y evalúa la experiencia de más de 150 compañías en Estados Unidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tres niveles de la clásica pirámide de necesidades (primero resolver lo básico, después crear valor y por último sorprender al cliente). Forrester publica los resultados de las compañías líderes y un dato comparado de los diferentes sectores analizados.
  • IZO Best Customer Experience (BCX): Es un estudio más reciente, pero tiene como principal ventaja que es el único estudio de estas características centrado en las compañías de Iberoamérica y que ofrece por tanto información y resultados específicos de nuestra región, clientes y marcas. El estudio analiza más de 130 empresas de los principales sectores en Brasil, Chile, Colombia, España, México y Venezuela. El índice BCX está compuesto por tres dimensiones que incluyen la experiencia con la marca, el producto y las interacciones con la compañía.
Economía de las Relaciones

No se puede medir la Experiencia de Cliente sin tener en cuenta la perspectiva financiera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe estar vinculada a los resultados.

Uno de los principales errores en la gestión de clientes históricamente ha sido la incapacidad de vincular las métricas con el negocio. Una de las preguntas más frecuentes en los Comités de Dirección es, “¿cuánto más vamos a ganar por subir un punto la satisfacción?”, y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable. El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la experiencia de cliente es una estrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relación para el cliente y por tanto para la compañía.

Si no somos capaces de tener una respuesta confiable a esta pregunta, es muy complicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversión que se requieren para generar la experiencia deseada.

Por tanto, los modelos y cuadros de mando para la gestión de la experiencia de cliente deben contar con formas de vincular estas métricas a los resultados de las compañías.

Pero, ¿cómo podemos hacerlo? La mayoría de las compañías tienen a su alcance las herramientas para lograrlo, únicamente que no las estamos aprovechando. El CRM cuenta con una gran cantidad de información sobre nuestros clientes que nos servirá para obtener estos resultados.

Las principales preguntas a las que debemos dar respuesta es:
  • Precio Premium: ¿Están dispuestos a pagar un precio superior los consumidores por una mejor experiencia?
  • Distribución del Gasto -Share of Wallet en inglés-: ¿gastan más con la compañía los consumidores con una mejor experiencia?, ¿estamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros clientes actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y superar sus expectativas?
  • Duración de la Relación: ¿es menor la rotación de los clientes con una mejor experiencia?, ¿cuánto más tiempo seguirán siendo clientes si entregamos una mejor experiencia?
  • Recomendación: ¿recomiendan la compañía a otros clientes?
Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) para Iberoamérica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clientes agrupados en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes -neutrales- y Detractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente cómo si generamos un buena experiencia, se incrementa drásticamente la intención de compra y la lealtad a la compañía. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios sólo se obtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que simplemente eliminar las causas de insatisfacción no es suficiente para impactar en los comportamientos y decisiones de los consumidores.






¿Cómo medir estos indicadores dentro de tu compañía?

La misma mecánica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente en tu organización, obteniendo datos todavía más precisos, gracias a la información disponible sobre tus clientes en los sistemas de gestión e información de tu compañía.

Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con los resultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de experiencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos anteriormente- con la información real de gasto, beneficio, baja, etc. de la base de clientes.

Para ello, puedes seguir estos pasos:
  1. Crear grupos de clientes en función de la experiencia -detractores, neutrales, promotores-.
  1. Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y calcularlos para cada grupo -ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-.
  1. Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentes grupos, comparando estos indicadores para cada grupo de clientes.
El resultado te permitirá concluir el impacto en negocio que supone convertir detractores en promotores y por tanto justificar las inversiones necesarias.

Algunas reflexiones y recomendaciones

La medición de la experiencia del cliente es uno de los principales retos de las organizaciones hoy. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores que tratan de evolucionar el concepto tradicional de satisfacción hacia un modelo que permita predecir con mayor fiabilidad el impacto en los comportamientos y decisiones de los clientes y por tanto en el negocio de la compañía.

Existen varios tipos de índices, cada uno de ellos con sus fans y detractores. En cualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora de medir y gestionar la experiencia del cliente:
  1. Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.
  1. Utiliza benchmarks internacionales que te permitan compararte.
  1. Cruza los resultados de experiencia con los datos de negocio de los clientes.
Referencias bibliográficas

Dixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. Harvard Business Review.

Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do Them Right! Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.

Reichheld, F. 2006. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press.

Referencias online


Por Carlos Molina



Experiencia del Cliente. Excelencia en el Servicio.

Fuente: youtube.com 

Webinar Cómo Innovar en la Experiencia del Cliente (Customer Experience) por Innovare y Strativity

Acompáñenos en este webinar y aprenda:

· Por qué la experiencia del cliente será la siguiente ventaja competitiva de las organizaciones
· La relación entre la experiencia del cliente, la lealtad y la rentabilidad
· Cómo crear una organización centrada en el cliente
· Consejos prácticos para mapear, innovar y gestionar la experiencia de sus clientes

Experto:

Mario Morales. CEO de Innovare [Consultores en Innovación] y Presidente de Strativity Group [Consultores en Gestión de la Experiencia del Cliente]. Mario es conferencista internacional y profesor invitado del INCAE en los temas de innovación y creatividad. Sus clientes incluyen Kraft, Intel, Procter & Gamble, 3M, BAC Credomatic, Holcim, Ron Flor de Caña y el Canal de Panamá.

Mario Morales  21/07/2012



Parte 1 (Fuente:  youtube.com)




Parte 2 (Fuente:  youtube.com)




Parte 3 (Fuente: youtube.com)




Parte 4 (Fuente:  youtube.com)




Parte 5 (Fuente: youtube.com)




Parte 6 (Fuente: youtube.com)




Diseño de modelos de negocio centrado en la experiencia del usuario.

Fuente: youtube.com 

En el taller se exponen nuevas metodologías para desarrollar productos y servicios de forma ágil, de la mano de clientes y consumidores: creación de un Mapa de Empatía para entender a nuestros clientes, un modelo de diseño utilizando la metodología Business Model Canvas de Alex Osterwalder.

Nestor Guerra, CEO y cofundador de Intelligent Experience Consulting (IEC), cofundador de Spanish Products Import Export Trading (SPIET), profesor de innovación en modelos de negocio en h2i Institute y profesor de diseño y validación de modelos de negocio en la Escuela de Organización Industrial EOI en postgrados, masters y MBAs.





Experiencia del Cliente - HEM 2012 Madrid

Fuente:  youtube.com 

Ponencia íntegra de Flor de Esteban, Socio de Daemon Quest by Deloitte, sobre La Experiencia del Cliente como Pilar de la Diferenciación en el Hoy es Marketing 2012 celebrado en Madrid


ESICmarketing 27/04/2012



Seis herramientas claves para diseñar experiencias de Cliente.

Fuente: ninjaclienting.files.wordpress.com

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